Das Problem mit herkömmlichen Strategieprozessen

Wer kennt das nicht? Die Strategie des Unternehmens soll überarbeitet oder neu entwickelt werden. Nun spielt sich eines der drei typischen Szenarien ab:  

Szenario 1

Die Mobilmachung beginnt: Die halbe Belegschaft zieht, verstärkt mit externen Söldnern, in einen arbeitsintensiven Analyse-Kampf. Es werden zahlreiche Excel- und Powerpoint-Schlachten mit unmengen von Daten geführt. Ohne klaren Sieger und mit wenig neuen Erkenntnissen.    

Szenario 2

Der Strategieprozess soll effizient und fokussiert durchgeführt werden. Es gibt keinen Raum für neue Ideen, denn der Schwerpunkt wird auf das Optimieren des Status-Quo gelegt. Aufgrund der fehlenden Aussensicht werden Veränderungen zu wenig beachtet.    

Szenario 3

Branchenexperten werden beigezogen, welche den Strategieprozess bereits für x-andere, ähnliche Unternehmen durchgeführt haben. Die Strategie wird zur Anwendung von vermeintlichem «Best Practice». Aber, wenn alle das Gleiche tun, entsteht kein Wettbewerbsvorteil.

Das muss nicht sein! Wir von Kreis² verwenden neue, hypothesenbasierte Methoden in der Strategieentwicklung, welche die oben beschriebenen Fallen elegant umgehen. Als Beispiel beschreiben wir in diesem Beitrag die Strategieentwicklung, welche wir gemeinsam mit einem Energieversorgungsunternehmen (EVU) durchgeführt haben.

Die Herausforderung des EVU

Gesellschaftliche, regulatorische wie auch technische Veränderungen führen dazu, dass sich die Rahmenbedingungen für ein Energieversorgungsunternehmen stark wandeln. Die Strategie kann Antworten auf verschiedene Fragen geben, wie beispielsweise:

• Wie können wir die sich verändernden Kundenbedürfnissen als Chance nutzen? Wie sehen unsere Angebote für Prosumer aus? Welche Rolle nehmen wir bei der E-Mobilität ein?
• Wie reagieren wir auf die angekündigte Marktöffnung? Funktioniert unser Business Modell auch in Zukunft?
• Wie sieht unsere Netzstrategie aus? Wie können wir auch künftig die hohe Netz- und Dienstleistungsqualität sicherstellen? Wie gehen wir mit dem Smart Meter Rollout um?
• Was ist unsere Haltung gegenüber stochastischer Einspeisung und Speicher? Nutzen wir  vorhandene Flexibilitäten zur Steuerung?
• Welche Tätigkeiten wollen wir auch künftig selber machen, welche Dienstleistungen sollen wir künftig von Externen beziehen («make or buy«)?
• Was bedeutet die Konvergenz der Netze für uns? Wollen wir verstärkt in Wärmenetze investieren? Sollen wir als Contractor auftreten?

Unsere Kundin im hier beschriebenen Fall war ein kleines EVU, welches zu 100% in der Hand der Öffentlichkeit ist. 

Das gemeinsame Vorgehen und die Resultate

Gemeinsam mit dem Verwaltungsrat der Kundin haben wir ein massgeschneidertes Vorgehen für die Strategieentwicklung gewählt. Zentrales Element der gewählten Methode ist das Erarbeiten von Hypothesen, sogenannten «Happy Stories», welche im Laufe des Prozesses durch Testen verifiziert oder falsifiziert werden. Die «Happy Story»-Methode lässt sich in fünf Schritte zusammenfassen:

Im ersten Schritt wird die strategische Herausforderung des Unternehmens beschrieben.
Ziel dabei ist auch, dass alle Beteiligten dasselbe Verständnis der Ausgangslage erlangen.

 

Nun kommt der Zeitpunkt, um kreativ zu sein: 

Im zweiten Schritt werden die sogenannten Happy Stories entwickelt. Eine Happy Story ist ein hypothetisches Zukunftsbild des Unternehmens, bei welchem ein Wettbewerbsvorteil erzielt wird. In diesem Prozessschritt müssen die Happy Stories weder verifiziert werden, noch müssen alle Teilnehmer an diese glauben.

Das Definieren der Happy Stories ist ein ideenreicher und partizipativer Prozess, bei dem der Horizont weit geöffnet werden kann. Bei unserer Kundin wurden die Happy Stories an einem tägigen Workshop beschrieben, an welchem der VR und die GL teilgenommen haben. Der Prozess eignet sich auch, um weitere Schlüsselpersonen und Mitarbeitende einzubinden.

Unsere Kundin hat insgesamt zehn Happy Stories definiert, welche ein breites Spektrum an strategischen Optionen abdecken: Von «Reiner Grundversorger» über «Smart Grid Betreiber für eigene und fremde Netze» bis zu «Strom, Wärme und Kommunikation aus einer Hand».

Nun kommt die Zeit der kritischen Denker: 

Für jede Happy Story werden nun im dritten Schritt die Gründe gesucht, warum die Happy Story scheitern könnte. Dies sind die Barrieren jeder Happy Story. 

Wichtig ist, dass dasselbe Team, welches die Happy Stories definiert hat, auch bei der Identifikation der Barrieren dabei ist. 

Im vierten Schritt sind die Analytiker und klaren Denker gefragt:  

Für jede Barriere werden die notwendigen Tests und Analysen durchgeführt, um entscheiden zu können, welche Hürden zu hoch und damit unüberwindbar sind. Die Art der durchzuführenden Tests hängt von den einzelnen Barrieren ab und umfasst beispielsweise Kundenbefragungen, Marktanalysen, interne Analysen oder Experteninterviews.

Happy Stories mit unüberwindbaren Barrieren entfallen und werden im Prozess nicht mehr weiter betrachtet (oder müssen entsprechend abgeändert werden). 

In dieser Projektphase steckt viel Knochenarbeit. Bei unserer Kundin wurden 30 unterschiedliche Tests und Analysen durchgeführt, was rund vier Monate gedauert hat.

Nun sind Entscheidungen gefragt:

Aufgrund der durchgeführten Tests sind wahrscheinlich einige Happy Stories aus dem Rennen gefallen. 

Aus den übriggebliebenen, verifizierten Happy Stories (oder einer Kombination daraus) wird nun im fünften Schritt die erfolgversprechendste ausgewählt. Sie ist die Basis für die neue Strategie.

Bei unserer Kundin haben sich zwei Happy Stories herauskristallisiert, welche beide eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit aufweisen. Da die beiden Happy Stories sich gut ergänzen, wurde diese in der neuen Strategie miteinander vereint. 

Nach der Festlegung der Strategie wird diese nun den Bedürfnissen der Kundin entsprechend dokumentiert und operationalisiert (u.a. mittels Massnahmenplan, Kommunikationskonzept).  

Fazit

Kreis² hat die Kundin während dem gesamten Prozess unterstützt. Als Projektleiterin hatte die Kreis² die Methoden- und Prozessverantwortung. Da die Kundin aufgrund ihrer schlanken Organisationsstruktur wenig freie Ressourcen bereitstellen konnte, hat Kreis² die Koordination der Tests wie auch die Durchführung einer Mehrzahl der notwendigen Analysen übernommen. Die Mitarbeiter der Kundin standen jedoch stets mit ihrer Fachexpertise bei. 

Da die angewendete Methode mit positiv-konnotierten Ziel-Bildern («Happy Stories») arbeitet, wurde der gesamte Strategieprozess (also auch das Testen, bzw. das Durchführen von Analysen) in einer positiven, partizipativen und zielorientierten Grundstimmung durchgeführt. 

Die hier beschriebene Methode eignet sich insbesondere, wenn die Bereitschaft besteht, den Horizont und Handlungsspielraum weit zu öffnen. Das Entwickeln von «Happy Stories» bietet viel Raum für neue Ideen, ist aber für die Beteiligten anspruchsvoll, da sowohl Fachexpertise wie auch Weitblick und branchenfremde Erfahrungen kombiniert werden müssen. Methodisch lässt sich dieser Schritt jedoch auch mit weiteren kreativen Methoden wie z.B. «Kill your business» kombinieren. 

Interessiert an unkonventionellen Ansätzen für die Strategieentwicklung? Marc Handlery und Samuel Enggist stehen Ihnen jederzeit und gerne für einen Austausch zur Verfügung.