Neues Transferpreissystems

Ausgangslage: Evaluation eines neuen Transferpreissystems

Ein in der Airline-Industrie international tätiger Konzern wollte ein neues Verrechnungspreissystem einführen. Diese Leistungen wurden aus der Konzernzentrale in der Schweiz für die einzelnen Gruppengesellschaften in über 50 Ländern auf allen Kontinenten erbracht. Es ging um die Verrechnung von Leistungen im Wert von über 50 Millionen Euro jährlich, namentlich im Bereich Markenrecht, IT und Procurement.

Herausforderung: Koordination aller Stakeholder, Kommunikation, Governance

Bei solchen Projekten sind rasch unzählige Unternehmensstellen und Entscheidungsträger involviert. Deshalb sind die Strukturierung, die Governance und die Kommunikation eine grosse Herausforderung. Transferpreise beeinflussen zudem Entschädigungsprozesse, Ertrags-, Cash- und Steuerpositionen von Firmenteilen und Leistungsprozessen. Deshalb brauchen Transferpreisprojekte immer den unmissverständlichen Support durch das Top-Management.

Vorgehen: Erwartungen abholen, Koordination Mitarbeitende und Stakeholder, Analyse

Ein solches Projekt erfordert das Heranziehen verschiedener Stakeholder innerhalb eines Konzerns und das Engagement eines auf internationale Transferpreissysteme spezialisierten Steuerberaters. Deshalb ist bereits zu Beginn der Definition der Projektziele, der Projektorganisation und dem Projektplan grosse Beachtung zu schenken. Die Erwartungen des Projektsponsors – bei solchen Projekten in der Regel der CFO des Konzerns – sind frühzeitig abzuholen. Die Koordination der verschiedenen Mitarbeiter und Stakeholder und das eigentliche Vorantreiben des Projekts bedürfen eines Projektleiters mit genügenden zeitlichen Kapazitäten und breiter Erfahrung in den zu bearbeiteten Themen (Projektmanagement, Betriebswirtschaft, Organisation, Steuern, IT etc.).

Die eigentliche Projektarbeit gliedert sich in folgende Phasen:

1. Analyse der erbrachten Leistungen im Konzern mittels strukturierten Interviews mit den Leistungserbringern
2. Analyse der aktuellen Transferpreissysteme
3. Analyse von Kostenstrukturen der Leistungserbringer
4. Entwicklung von Optionen für die Verrechnung von Leistungen des Konzerns, inklusive Simulation von Effekten auf die Businesspläne sowie die Steuerbelastung des Konzerns
5. Entscheidung für ein neues Transferpreissystem (welche Leistungen werden verrechnet, mit welchen Methoden werden diese Leistungen verrechnet)
6. Erarbeitung einer Dokumentation für das neue Transferpreissystem (Verträge und Transferpreis-Master File)
7. Erarbeitung von Governance, Verantwortlichkeiten und Prozessen für die Verrechnung der Leistungen (Ermittlung der zu verrechnenden Leistungen, Erstellung der I/C-Rechnungen, Verbuchung der I/C-Rechnungen, Inkasso der I/C-Forderungen, allfällige True-up-Prozesse)
8. Automatisierung der Verrechnungsprozesse (Anpassungen ERP)

Entscheidend für den Projekterfolg sind konsequentes Change Management, inhaltliche Nachvollziehbarkeit und Fairness des Verrechnungssystems, frühzeitige Einbindung von wichtigen Stakeholdern, regelmässige und transparente Kommunikation und Etablierung eines Komfortlevels im internationalen Kontext durch entsprechende Beratungsleistungen eines international anerkannten Beraters.

Resultat: neues Transferpreissystem eingeführt und in Betrieb

Die Leistungen im Konzern werden heute mit einem neuen System verrechnet. Dafür bestehen klare Prozesse mit sauber definierten Verantwortlichkeiten, unterstützt durch Automatisierung im ERP-System. Die Verrechnungen sind durch ein Transferpreis-Masterfile und entsprechende lokale Transferpreis-Files sowie durch Verträge zwischen der Konzernzentrale und den Leistungsbezügern dokumentiert.